销售36计之暗渡陈仓

2019-10-13 作者:五金工具   |   浏览(110)

铝道网】“完美营销”不完美 张经理可谓临危受命,他从一家商业公司跳槽来到K药业,起初担任公司的营销副经理,原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会,成为营销总经理。这让张经理又喜又悲,喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理,悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”,原来这位经理早有跳槽的想法,近两年有“欺上瞒下”的行为:赊销严重,很可能造成一部分死账;任人唯亲,自己人与合作者达成默契,从中渔利,造成一些账目不清;产品政策混乱,“一锅粥”现象严重。 张经理接任后首先分析产品结构,经过一段时间的梳理后,向高层提出了自己的想法:将营销部门一分为二,自己选择了6个产品重点操作,其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责,他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。 K药业高层经过分析后认为,张经理对产品分析透彻,有自己独到的想法,加上他新上任不熟悉K药业的历史背景,不插手一些问题也好,重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望,给予了张经理很大的支持。 “完美营销”风暴 张经理精简人员和产品后,果断打出了“完美营销”的旗帜,将6个产品一分为二,3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药),3个产品主攻第三终端市场(感冒类药、消炎类药、腹泻类药)。事实上,K药业有近40多个产品,以同类产品居多,张经理选这6个产品的原因是:他认为高端市场应以新药为主,尽量不与其他产品冲突,这3个高端产品就符合这些要求,3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突,但仍旧算是“上等药”,重点主攻卫生院和社区诊所。 同时,他开始加强“管理”:市场部、财务部、销售管理部人员必须力以赴地支持销售人员,一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善,奖励措施等向销售人员倾斜。 配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络,短短的半年时间内,独自营销的6个产品初见成效,较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨:采取现款制度,避免产生死账;产品政策公开化,避免营销人员截留客户的应得利益,加之奖惩严明,营销人员干劲十足,赢得了高层的认可。张经理也有些得意:完美营销风暴正在演绎,销售指标正在节节攀升。 “完美”之下有缺陷 然而,在这半年的时间内,一些问题也逐渐暴露出来:原来的财务账目并没有因为完美营销而消失,张经理的一些客户有老账未清,清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理:“某些客户欠账不还,你们却和他们打得火热,没有道理。” 张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售,忽视了管理人员,无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念,节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务;有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址,让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击,他们认为自己“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”,有点划不来,开始故意刁难销售人员,管理与销售矛盾渐出。 而且,张经理认为“完美营销”只是营销,忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通,“断链”情况经常出现,一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议,张经理总找各种借口不参加,在他看来,他只负责销售,“生产”和自己无关,一旦出现问题,他便向总经理诉苦,导致各部门的关系越来越紧张。 不过,在张经理对“完美营销”的过度关注下,产品销量上升,高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”,在他的干预下,一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。 “孤独的大军”还在前行 2年后的一天,张经理接到通知,高端产品某心血管新药停产半年,原因是生产技术存在问题,不得不进行技术攻关;同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼,区区6个产品就去掉了2个,如何继续操作?K药业高层决定重点开发第三终端,重新对产品“洗牌”,划给张经理8个产品重点操作第三终端,其他仍由新营销部门负责。 张经理有一种被抛弃的感觉,因为第二次“重组”时,领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上,各相关部门针锋相对,言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他:“有的产品脱销,我们得到的信息不真实,导致正常生产,影响了销售;而某感冒类产品却不按市场需求报划,导致100多件产品接近效期,只能报废,损失谁来担?” 考虑再三,张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场,仍旧提出了“完美营销风暴”的口号,希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是,他又接到了一项新的任务:原来的历史遗留问题由他承担一半,再次给他配备了相关人员,成立了清欠组,K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼:到底是销售,还是清欠,这是个问题。 [诊断] 王高俊:职业经理人太职业 本案在行业内比较典型,张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念,但在实施过程中却发生了各种问题,这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义:“职业经理人是一类彬彬有礼,懂得妥协,懂得怎么与合作者谋求利益,而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源,职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲,笔者认为,张经理应该重新认识自己,灵活处理问题。 职业经理人在进入公司之前,应该充分了解企业的实际经营情况,在和公司领导沟通时要多说办法少说理由,多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来,然后分清历史责任,给总经理提供一份自己的操作方案,因为从总经理的角度来看,如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题,那是较好的。所以,张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误,即不敢承担责任或尽量少担责任,大不了拍拍屁股走人,有了成绩是自己的,事情做不好就说是历史原因,正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍,导致后期执行苍白,毕竟问题总是需要解决的。 不全是张经理的错 张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。 从张经理的角度来看,原因有二: 1.趋利避害。趋利避害是人的本能,是绝大部分人几乎一切行动的动因。 张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作,将棘手的清欠工作甩出去,一门心思在新的领域快乐发展,这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错,关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水,不理会客户问题继续合作,无条件牺牲管理人员xuexihr.com的利益,不注重与其他部门的沟通,“自扫门前雪”等做法,都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候,痛苦的联盟就自然形成了,利益链重构成为必然,“独阳不长”,“完美”的快乐自然不能持续。 2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力,尚属于营销专业人才,进入企业6个月后被推上营销总经理的职位,但领导力还不足。张经理的领导力问题,主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业,本身就有思维转变的问题;再从营销副总提升为营销总经理,所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下,就会出现我行我素的状况,只顾自己,只想着自己的“一亩三分地”,待周边环境渐变以致于突破临界点,自己又焉能保全。 从组织的角度来看,也有两点原因: 1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致,完善制度,并切实落实,可以避免或减轻上述现象。张经理到位后,营销制度建设有所加强,其他配套制度并没有与之同步,“一切以市场为重心”的要求只是短期的,长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。 2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会,工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”,恐怕也不一定仅仅是品质问题,“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的,与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后,企业在绩效管理方面的举措,恐怕是没什么举措,因此,就算产品卖得再好,也会突然出现“技术”问题,也会没有理由地“停产”! 三是从总经理的角度来看(其实总经理的问题较大)。首先,总经理没有形成现代管理思路框架,管理手段较为原始;其次,内部沟通体系不完善,属于集权式管理;再次,决策草率,在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上,负有领导责任。 [处方] 王高俊:完美要有全局观 张经理在经过这些挫折之后,必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报,重新认真看待这些问题,并拿出具体的解决措施,让领导理解和认可后逐步解决。其实,总经理不一定要他完全解决这些问题,也可能只需要他把现状做一点点改进而已。 1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际,在战略上争得主管领导或总经理的认可,在战术上需要各级营销人员的认可和配合,在实施中需要得到其他部门的支持和帮助,在考核上要做到公平、公正、公开,此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。 在此,笔者给张经理推荐一种考核方案,以有效化解销售策略执行的困难:把考核方案中的奖金分配分为三个部分,一是过程激励,二是利益均衡,三是额外惊喜。具体做法是,在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现,包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等,执行严格的考核细则和评分,根据公开评分决定奖惩情况,月度或季度兑现;拨出一部分奖金奖励后勤人员,就算是作为一种福利,也可以从心理的角度做到利益均衡,让大家团结一致;在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”,用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人,做到统筹兼顾,为“完美营销”战略的施行带来“人气”,可大大降低执行的难度。 2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品,张经理对产品的分类目的比较明显,只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫,毕竟目前工商合作的追求是利益,合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看,如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等,较大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题(产品滞销、应收账款、呆账死账等)的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱,他就会优先给你付款,优先选择你作为优质合作伙伴,优先选择你的产品作为主打产品等,这样既可以保证营销策略的顺利实施,还可以帮助企业尽快解决遗留问题。因此,张经理必须对自己的产品进行分类管理,找出几个主打产品,制定合理的利润空间,吸引客户的眼球,并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施,让客户享受到和你合作的甜头,其他产品作为补充,形成一个完美的产品线,并让客户持续认可,较终全盘接受“完美营销”观念,只要客户能接受这个观念,公司内外部矛盾就不难解决。 张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”,在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性,在定位上要制定合理的产品营销策略,在选择上要寻找较佳的产品通道,在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性,在服务上要建立良好的售后服务体系,在收款上要注意各种收款技巧的运用,这样“完美营销”才会日趋完美。 凡我所见,皆为客户 既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展,那么问题总是要解决的。 1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任,不仅推动第三终端市场发展,还要解决其他市场问题,“清欠”工作两年前没做,一个轮回下来,现在要做那就做吧,没有什么好忧郁的。痛苦总是有的,不自己化解痛苦,快乐永远“完美”不起来。 2.完成领导角色转变。销售负责人除了要做好销售之外,还担负着组织内部沟通的重要责任,协调各方工作,让销售部门获得内部组织体系的较大支持,将是“完美营销”真正“完美”起来的重要因素。客户不仅是指销售的客户,内部人员一样是销售的客户。只有张经理树立“凡我所见,皆为客户”的思想,才能真正从心底里重视内部沟通,从心底尊重组织其他部门人员。“功夫在诗外”,非销售工作又何尝不是在做销售。 3.推动企业进步。既然打算留下来,张经理就要积极直面企业的种种管理问题。打开心结,重构信任,积极提供建议,推动企业完善相关管理制度、流程,改进绩效管理体系,为企业和谐、持续进步夯实基础,艺术性地辅佐总经理将企业做大、做强。

核心提示:虽然批发客户没有主推的原因是利益、利润、关系、感情等是众多因素,但是根据现在市场的竞争状况,渠道费用的支持空间,产品行业利润的削减,也是迫切需要将公司渠道扁平化,直接控制终端零售店。 中国水产门户网报道面对刚刚接手的这个虽然美丽但对自己公司来讲几乎是市场“沦陷”的城市,面对天天有窜货、乱价,日日有经销商投訢区域得不到保护,看着手中去年高昂的市场管理费用报表,想着现在竞争残酷的市场,行业的管理细分导致人员增多,渠道的战线的拉长,公司的利润越来越低,原经理陷入了沉思。 原经理清楚地知道自己作为厂方,保护市场,维护公司的利益是每个职业经理人的天职。虽然批发客户没有主推的原因是利益、利润、关系、感情等是众多因素,但是根据现在市场的竞争状况,渠道费用的支持空间,产品行业利润的削减,也是迫切需要将公司渠道扁平化,直接控制终端零售店。那么如何解决这个非常棘手的问题,其市场又将如何改变,达到绕开批发商直接进入分销商的目的,并且又要让目前这些批发代理商又心服口服外带佩服呢?这是一个摆在原经理面前一道具有挑战考验性难题。因为要将目前这些职能分散在各地且不听话的批发代理商,协调起来非常麻烦,但由公司绕开批发商直接进入分销商统一管理,业务将变得更加集中,从而也提高了工作效率。 没有调查就没有发言权,经过几天的实地市场的调查,原经理发现批发商不但思想远离总部捣乱破坏着市场而且上柜陈列、形象建立、售后服务、产品培训、价格控制等市场基础工作更是做得一塌糊涂。最后原经理决定:明修栈道,暗渡陈仓,表面上是帮助批发商做市场树形象,实际上是建立完善的市场基础最后给予市场“削藩”,也可以说是一边修整市场一边整顿市场。只有通过收编整顿,才能避免目前批发商之间的无序竞争状况,减少通路渠道费用,增加公司利润率,同时又能把市场上一些最根本最原始工作做起来。而做这明修栈道,暗渡陈仓的“收编削藩”工作,原经理不是特别急着要在短期内来完成,因为急则生乱,欲速则不达,而是分如下五步来操作完成: 第一步:肯定成绩,找出不足 不管如何,批发商在前期或多或少均是对自己公司的市场开拓有着不可抺灭的贡献,虽然这些批发代理商壮大后,变得非常不太听话,加上手中还在代理批发其它公司的产品,自然不会全力主推自己公司的产品,当面对各种诱惑时,还成为公司的“捣蛋”派,把所在的片区市场渠道弄得乌烟瘴气。 而此时,作为一名片区经理,则应该对批发商所做的成绩给予肯定,不管他的成绩的多好或多差,均要给足他们的面子,而后从终端售点等关键因素方面指出批发商的管理不足,让他能心知肚明,自己做得不是真的很好,很多方面做得还远远不够,如终端建设、渠道维护、价格管理、促销培训等方面做得离公司的要求差得非常远。 第二步:制定任务,强化主推 要强化主推,管理好经销商,则必须制定任务,但如果缺乏正确的任务分配原则,分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个做市场的业务人员都知道,与不是公司的直属员工分配任务是非常艰难的,特别像这样的批发代理商。因为通常,批发代理商主推两类产品:一是消费者喜欢买的;二是经销商愿意卖的。前一种产品属于市场拉力型产品,即消费者主权产品。经销商必须推广此类产品维持与消费者的良好的关系,并借此树立畅销品贩卖者形象,哪怕是它的利润偏低。这种产品通常是主流产品或品牌产品;后一种产品属推力型产品,只有主动向消费者推介才能形成良好的销售。这类产品不一定很受消费者认知和欢迎,但经销商很愿意花精力推广。 批发代理商愿意推广的原因要么是最大化的短期利润或者其可以带来长远利润,要么是该产品的供应商能满足经销商的精神需求。这也可反映出经销商并非总是短期利益的崇拜者,他同样会关心产品的长期收益和个人精神满足。原经理清楚地知道:作为中小型企业的非拉力型产品,就应采取有效措施来向经销商证明自己的产品是可以帮他实现长期利润,并且自己的公司是可以满足他的精神需求的。因此,原经理依据市场分析、结合公司目标,并查一下同类型经济水平城市的往年的市场销量并结合本地实际情况,制定相应的销售奖励任务政策。并慢慢地将一些新品或利润型产品先不投放给这些不听话的批发代理商,而是相应地将产品型号分门别类地错开,做到每一位批发代理商的主推产品各不相同。 第三步:完善服务,树立形象 要在市场上站稳脚,最重要的一点就是要始终将协助批发商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。分销商直接同终端用户来往,最了解直接用户的需求,也最了解公司产品在用户心中的位置,因此,分销商才是对市场最有发言权的人。这时原经理则经常深人市场一线,亲自掌握来自分销商的最真实的信息,协助分销商解决实际困难,协助分销商的提升企业规模档次,培养忠诚客户,提高企业产品的市场占有率。 这几年来,原经理公司的产品在市场上的地位不断加强,建立了相对的品牌优势,各级批发商队伍也随着公司的成长而规模不断扩大。但是随着企业的发展,公司所面临的市场竞争也日益激烈,所面对的对手更为强大。而自己公司在市场与销售工作与跨国公司相比,确实存在很大的差距,主要体现在标准不统一,操作不规范,思路不明确,运作不够程序化,人员无经验、管理上过于依赖经验和感觉。原经理则结合实际情况,亲自编写建立一套理性化、标准化、程序化、规范化的市场操作规范手册,来培养渠道中各个环节的销售人员,也为最终为绕开批发商直接进入分销商后,自己优化市场时做好相关基础准备。 第四步:通路精耕,量化细节 行业竞争激烈,市场则必须向下移来运作,主要表现在通路精耕和深度分销等方面,原经理针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业采用通路精耕。通过对目标市场区域划分,对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务,在管理上则要求下属达到对市场产品销售状况,竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。原经理清楚地知道实施通路精耕,会使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理,使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以通路精耕中得出的“量”来进行合理分配,使资源最优化配置,进而实现科学化。同时也是收集通路信息的过程,能保证信息来源的及时性,信息分析的准确性,信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。而目前公司的产品在这些批发代理商的管理下,也几乎为零。 同时原经理分析过,公司实行通路精耕、量化细节的意义在于:一、可以提高公司产品的市场占有率。因为分销要达到较高的深度和宽度,这是迅速提高产品市场占有率的有效途径。二、扩大品牌及产品的宣传效果。在分销过程中,原经理要求终端销售人员一定要对产品进行介绍,发放宣传资料,回答客户咨询等,因为这是一种面对面的产品宣传,终端销售人员能充当活广告和义务广告员的作用。这种灵活、具体、形象、深刻、全面地宣传产品,其效果是广告和媒体难以达到的。三、优化市场结构。在通路精耕、量化细节过程中,将涌现出一批信誉高、销售好的网点,显露出一些信誉低、销售差的网点。好的网点继续管理,差的网点予以淘汰,最终掌握信誉好、销售好的优质网点。 第五步:逐步考核,慢慢收编 有任务就在考核,任务可以是奖励,但考核则有其严肃性,这时,原经理则根据确定的区域销售目标,再结合网络各成员的实际销量,考核该时间段内的网络批发代理的销售成绩。区域销售目标的确定主要是根据这七个因素作为参考依据:第一、区域内总的市场状况。其二、竞争者的地位。其三、现有市场占有率。其四、营业主推的程度。其五、该地区过去的业绩。其六、新产品推出。最后、促销和广告的投入。 那么什么样的才是合理销售定额的特点呢?原经理心中非常清楚,他同样也是采用五步工作法: 1、 明确。定额应明确、易理解,无异议。 2、 可行。定额可行,在经过努力后可完成。 3、 可考核。定额完成情况可以量化。 4、 挑战性。具有挑战性才能激发潜能。 5、 时效。定额制定应具备时效性。 结合上述五点,根据市场实际情况,原经理最后决定从销售任务、分销点数、主推网点、产品陈列、终端形象、产品培训等方面考核。若批发商完成预期的销售目标及相关指标,则给予奖励如旺季优先供货、特供利润型号等;若没有完成预期的销售目标,提出警告或扣除返利等,并协助分析市场失败原因。对于严重的没有达到公司任务考核的批发商,则给予“收编削藩”、减少批发商的区域;“撤藩”,撤除此代理商的产品代理权,其所经营的片区则由公司直接管理,从而达到明修栈道,暗渡陈仓,绕开代理批发商直接进入分销商目的。

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