企业管理思考应该像一枚煎蛋

2019-10-18 作者:五金工具   |   浏览(156)

铝道网】某企业是一家员工人数近千人、年营收总额超十亿元的成长性企业,经过几年创业阶段的发展,企业积累了一定财富并开始扩张,之后由于种种原因企业陷入了资金困境。于是一种不安的情绪开始蔓延,更糟糕的是,从某一天起,员工早餐里的那枚煎蛋不见了。 一枚煎蛋的成本约为一块钱,那么公司在这枚煎蛋上的投入满打满算一个月不足两万五千元,公司连这点儿钱都拿不出来了吗?可想而知,这一定是大多数员工对该问题的看法。 公司的车位免费供大家使用,午餐费每人每天近二十元的标准公司也是免费为大家提供,还有培训费用、生日活动费用以及按人数每年为各个部门配置的员工拓展活动费用等,其实公司在人的发展、人性化管理方面付出了很多,为何你们却只看到了那枚煎蛋呢?显而易见,员工的议论也让企业管理者很受伤。 那么出现这样的矛盾,到底是员工之错还是企业管理者之过呢? 我们来分析一下这个事件。 其一,谁动了员工的煎蛋?早餐费的标准并没有发生改变,煎蛋的消失是因为物价的上涨,与公司目前所陷入的资金困境其实并无关联。为应对物价上涨因素对员工幸福感的影响,公司已经在调薪过程中加以考虑并有所体现。而职工餐作为员工福利的一部分,属于无偿支出,考虑到物价上涨的长期性,如果公司领导层强制性对现行的员工福利方案进行干预,那么从长远来看此次调整势必将引发多米诺骨牌效应和蝴蝶效应,公司现有的福利框架及核算体系都将受到影响,从而导致公司行政成本的额外提升。所以严格的讲,公司的做法本身并没有错。 其二,那是否只是一枚煎蛋?有这样一则经典的营销案例——两个卖糖果的摊位,所卖糖果的种类及单价都是相同的,但A摊位的生意总是异常火爆而B摊位却总是冷冷清清,为什么呢?原因就在于售货员称糖果的方式:B摊位的售货员小王总是一次性放进去很多然后将超出重量的糖果一个一个从顾客的袋子里取出来,而A摊位的售货员小张则是先少放进去一些,重量不够的话再一个一个往顾客的袋子里加。这样虽然顾客花同样的钱较终买到的是同等重量的糖果,但二者的心理附加值却是截然不同的。企业管理也是同样的道理,煎蛋这样的福利自然可以自始至终都没有,但如果一开始有后来却没有了,那煎蛋就不只是一枚煎蛋,而是成了一种负面的心理附加值。从这个角度来看,员工的不满也在情理之中。 其三,矛盾的根源是否真是那枚煎蛋?答案显然应该是否定的。在企业陷入资金困境这样一个非常时期,管理者为避免造成不必要的恐慌往往会采取低调应对的态度,而员工则由于对局势不明神经变得异常敏感,在这个时候,任何一处细节的变化都容易被理解为一种负面的暗示、都会加剧员工对企业未来发展态势的担忧。但如果此时管理者再站出来强调该变化与企业当前所处的困境无关或被动恢复早餐煎蛋供应,往往又会被解读为“此地无银三百两”,则更容易引起恐慌。所以诸如取消煎蛋之类的决策一经做出,就注定了员工与企业管理者对抗情绪的难以调和。 那么遇到诸如此类事件,企业管理者有没有更好的选择呢?当然是有的。 二八法则告诉我们:在任何一组东西中,较重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。那么在煎蛋事件的危机公关中,不难理解将会有20%左右的员工对企业取消早餐煎蛋供应这一决策预案产生较为强烈的不满情绪。鉴于此,企业可以将每日不限量的早餐煎蛋供应调整为每日限量供应200~300个,而不是完停止供应。这样一个折衷的方案,不仅可以将员工与企业管理者对抗情绪产生的风险降到较低,同时也更加符合企业资源合理、优化配置的原则,并能一定程度上调动企业员工尽早起床上班的积极性。 细节决定成败,对尚处于创业阶段的中小企业来说尤其如此。如何使《易经》中的对立面“转化”思想在企业管理的每一处细节发挥出更大的作用,是每一位企业管理者需要认真面对的课题。

导 语

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企业管理者们常常宣扬“人力资源”“人力资本”的重要性,但很显然我们还没有真正认识到“资源”和“资本”的本质,那就是人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。

在我国,人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。“降低人力成本”似乎已经成为企业转型升级的一个基本命题,企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”、越来越“时尚”,人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。

▼ 问题引起热议和重视总归是好的现象,但遗憾的是,我们看到很多企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差,并阻碍了企业人力资源管理的可持续发展,具体表现为以下三个方面。

认知偏差

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将人力更多地视为成本,而非资本

▼回归对人力正确认知的基本面

管理经济学的知识告诉我们,劳动力属于生产活动的短期和可变成本,这种归类的影响可谓深远,让我们的管理者将过多的眼光落到了人力作为成本的一面,却淡忘了人力作为资本的一面。

造成以上认知偏差的根本原因有以下三点。

一是企业劳动力供给充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”,类似的这些来自企业管理者的言语看似“不中听”,却真实反映了在劳动力供给充足情况下企业在与员工博弈过程中的优势地位。

二是企业对劳动力获取难易程度的认识未能跟上劳动力市场供给关系的变化。一些企业还对之前充足的劳动力供应和低廉的劳动力成本“恋恋不舍”,幻想着“好日子”还会到来;还有一些企业尽管已经意识到了“世道变了”,但“船大难调头”,经营管理策略的变革需要一个周期并因此滞后于环境变化。

三是人力所创造的价值无法得到具体地计算和体现。在人力资源管理研究和实践领域,企业很难将人力纳入到财务账户中去,并计算出它产生的价值,这很容易使企业管理者忽视人力本身的价值。

▼认清人力具有创造价值的属性

说到底,企业的价值最终是由每一位员工创造的。在这种情况下,企业需要充分重视员工群体在顾客价值创造中的主体地位,充分激发他们的积极性和主观能动性,从而为顾客带来价值,进而提升企业的竞争力。

变革对于任何企业及其管理者都是一件难事,认知和思维层面的变革更是不易,但不管怎样,环境最终会倒逼我们做出变革,现在正是企业及其管理者真正将人力视为资本并不断激发其效能的时候。

逻辑偏差

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将降低人力成本作为手段,而非结果

▼低成本战略存在“本末倒置”的错误

哈佛商学院教授迈克尔·波特教授提出的低成本战略被国内企业广泛运用。早前习惯于这种战略逻辑的企业往往把成本管控作为保证和实现更高利润的关键手段。但事实上这种逻辑本身就存在“本末倒置”的错误,较低的生产成本不是管控的手段,而应是管控的结果。

这种“本末倒置”的错误逻辑在国内企业中体现得非常明显。可以看到,很多企业以降低员工薪酬或者裁员的方式为降低人力成本的最直接方式。但随之带来的更多问题则是,由于薪酬被降低,员工的工作积极性受挫,在工作中表现得消极或懈怠;或者由于过少的员工配置,使得产品和服务质量难以保证直至不断降低。

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