【精品营销战略】从精品战略到精品营销——中

2019-11-09 作者:五金工具   |   浏览(127)

铝道网TCL的营销管理哲学

【精品营销战略】从精品战略到精品营销——中国品牌的时代大机遇

1998年,TCL集团以其总资产58亿元,销售额108亿元,实现利润8.2亿元的业绩,在电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程,这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念,是公司生存和发展的关键。

2017-11-16 杜建君 深远堂

TCL的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是:

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-为顾客创造价值的观念

一、时代巨变,营销新景

【精品营销战略】从精品战略到精品营销——中国品牌的时代大机遇。他们认为,顾客就是市场,只有为顾客创造价值,赢得顾客的信赖和支持,企业才有生存和发展的空间。为此,公司明确提出"为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益"的宗旨,将顾客利益摆在首位。

在改革开放近40年的时间里,随着中国市场消费总量快速膨胀,消费市场也先后发生了三次重大的结构性迭代升级,即从20世纪80年代改革开放初期的生存温饱型消费时代,到自1992年全面开启的轻工业化运动后,持续了近20年的普及小康型消费时代,再到近几年来,随着中产阶层与新生代消费群体全面兴起,转换到了发展享受型消费时代。

每上一个项目,都要求准确把握顾客需求特征及其变化趋势,紧紧抓住四个环节:不断推出适合顾客需要的新款式产品;严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关;建立覆盖全国市场的销售服务网络,为顾客提供产品终身保修;坚持薄利多销,让利与消费者。

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-不断变革、创新的观念

图:中国改革开放后市场消费升级的三大阶段

他们认为,市场永远变化,市场面前人人平等,唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业,才能在竞争中发展壮大。为此,他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准,提高经营水平。

在生存温饱型消费时代,解决是由“0到1”的问题,只要能有足够的商品就好了。在普及小康型消费时代,则是解决“1到N”的问题,消费者在基本需求得到满足后,开始追求更多数量与品种,主要的消费诉求表现是“物美价廉”。而在当前的发展享受型消费时代,消费者理性消费意识开始觉醒,市场变得空前的细分化、差异化与专业化,消费者多样化、个性化的需求引领着市场竞争的脉动。

近几年来,集团除推出TCL致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外,对电视机、电话机等老产品每年也各有近20种不同型号新产品投放市场,并几乎都受到青睐。

按照国家经济发展的国际经验,当一国人均GDP超过1000美元,就会触发消费结构的升级,而从5000美元稳步迈向10000美元这个阶段,发展享受型的消费将逐渐成为主要的消费增长动力。早在2003年,中国人均GDP就达到1090美元,到了2016年底,我国人均GDP已达到8866美元。毋庸置疑,当前中国市场正处在第三轮消费升级的关键阶段。其实,“北上广深”等国内一线中心城市早已经进入到发展享受型消费阶段,而全国整体正处于由小康普及型消费向发展享受型升级过渡。

在具体的营销管理工作中,集团重点培育和贯彻了四项支持性观念:

可以说,当下中国市场几乎所有消费品类别都在进行产品升级与结构型的调整。对于中国品牌来说,这是一个前所未有的转型升级的历史机遇。

1.品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌,不断使品牌资产增值。

二、回归初心,品质立

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然而,机遇总是会留给有准备的人。这句话适用于个人的人生,也很适用于企业的发展。显然,国内大部分企业还没有做好充分的准备。不然,2015年年初所谓的“马桶盖现象”也就不会引发那么广泛的讨论了。

“马桶盖现象”源起于笔者的朋友、财经作家吴晓波先生的一篇题为《去日本买只马桶盖》文章。在文中,他指出,中国制造的危机可能不在于成本优势的丧失及互联网时代带来的冲击,而在于能否制造出打动人心的产品。晓波作为国内为数不多的对经济趋势与市场前沿变化非常敏锐的财经学者,可谓是研究宏观经济与微观经济相互作用结合部的“双栖型”观察家,前后多篇文章中关于中国经济转型升级的观点与呼吁,既有高度又接地气,笔者是深以为然的。

笔者自身长期置身于国内制造企业的营销实践与咨询服务第一线,尤其感同身受。在二十多年的营销岁月中,笔者经常穿行于品牌在市场上的“最后一公里”与“三尺柜台”前,常需要为客户企业的营销“大循环”变革建言,更要为品牌终端与顾客交互的“微循环”改善思量。

产品是在工厂里造,而品牌则是在消费者心里造。品牌就像高高升起的热气球,好看但很脆弱。品牌的信任关系破坏容易,但再建立起来却很难。而且,信任一旦遭到伤害,要重新获得客户信任,比从零开始更难,即使付出十倍、数十倍的代价也未必能挽救回来。

20世纪80年代初,作为国内名不见经传的TCL电话机创始人张济时,一个惠州只会放电影的技术老粗,

当背着新一代按键电话机上门推销时,为了证明自己产品的过硬质量,用“哑巴卖刀”的笨办法,敢于当着各地电信局领导的面,先把电话机高高的举起,往地上一摔,然后再进行通话测试。证明通话无碍后,再谈生意合作。就这么随性的一“摔”,摔出了质量,摔出了底气,摔出了信誉,摔出了TCL品牌在通讯行业中的名气,更是摔出来了TCL电话大王的江湖地位。这个故事是笔者1992年年初刚刚走进TCL大门时,通过阅读公司资料得知的,也是最让我难忘的一次质量教育与品牌教育。今天的很多TCL人,即使一些高管也都不知道TCL这个创业初期“很土”的故事。

当笔者1998年从市场一线返回TCL集团总部,逐步推进品牌建设与公关传播的全面工作时,倍感TCL在电话、彩电与国际电工等领域,坚持质量所带来的品牌价值溢出效应,而靠机会牵引的其他多元化业务,品质良莠不齐,追求短期的增长冲动,使得品牌影响力快速泡沫化,没有真正建立起来美誉度和良好口碑,后来多在国内行业市场的淘汰赛中,遭遇了自身品牌的滑铁卢。

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