经理人吴长江的市场营销渠道模式

2019-11-16 作者:五金工具   |   浏览(133)

铝道网两个雷士

企业创始人固守的“经验主义”和PE标榜的“现代(装修效果图)治理”,这两种气质迥异的“哲学”,从摩擦到争斗,活生生撕裂了雷士照明。

也许,在N年与资本打交道的过程中,作为雷士的职业经理人,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

几个月的内斗,已在投资方赛富亚洲、施耐德电气和雷士创始人吴长江之间积累起深深的不信任,前者觉得后者蛮干,后者认为前者搞阴谋。即使吴长江最终回归,雷士也不会是从前的雷士了。

于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——市场营销渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。

虽然吴长江在接受专访时,依然表示急于回归重振公司业绩,但经销商另立山头倒逼工厂复工,意味着他手上的牌似乎已经打完。

这个“地下王国”,已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更隐含着中国式市场营销的部密码——除了现代商业规则外,还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。

雷士瓦解危局

乱世江湖迷踪拳

7月27日,中国照明第一品牌雷士的全国核心经销商闭门开会,商讨成立运营商联盟公司,欲自立门户。

雷士的市场营销渠道成长路线,大体可以描绘为如下几个步骤:

从全国2万多家灯饰企业中脱颖而出,雷士靠100多万元起家,十多年成就国内照明第一品牌。经销商们都知道,不可能复制这个神话,但“吴长江自己都保不住,我们只好自己发展”。

靠前步,通过人海战术大面积开发经销商。

面对经销商分化的危局,在吴长江的要求下,为“挺吴”而停工两周的雷士重庆万州和惠州工厂7月27日复工。至此,作为创始人的吴长江仍然未能重返董事会,而他的牌已经打完。

第二步,推动门店升级为专卖店。

即便7月30日媒体披露雷士现任董事长、赛富首席合伙人阎炎也有染指雷士的关联公司,吴长江依然改变不了被动的局面。

2011年始,由于产品线的整合与丰富,雷士对门店的升级提出了苛刻的要求:多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米,一级经销商不少于500平方米,普通二级分销则要求不少于300平方米。

谈及回来的希望,吴长江7月30日向记者表示:“我感情上想回来,责任上也要回来。我没有管理的期间,公司业绩大幅下滑,我就像看到自己的孩子消瘦、病了,很着急。雷士不是某个人的雷士,也不仅是股东的,它涉及到上下游十几万人的就业,一年的税收几亿元。”

门店的升级好处有三:提升品牌形象;满足顾客一站式购齐的要求;占有经销商的资金与精力,使之无暇经营其他品牌。

自7月13日雷士停工后,14日吴长江与阎炎曾当面沟通。“我们还经常通电话交流。我们在电话上、见面时都聊得挺好,他说希望你早点回来,我说也愿意早点回来,但他说在走程序,我不知道程序是怎么样的。”吴长江语气带着几分无奈。

第三步,成立运营中心。

董事会手中仍然握有压倒多数的股权和董事席位。今年5月增持后,吴长江持股19.95%,重回第一大股东,但是也远不及三家外资股东——赛富、施耐德、高盛合共持有的约33%的股权。在董事会席位中,赛富两个、施耐德一个、高盛一个,雷士管理层只剩一席。

运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时,给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派,直接传达公司指令,并帮助运营中心管理市场。

因此,按法律规定,雷士董事会完全可以继续将吴长江拒之门外;在一片“倒施”的声音中,继续力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在国内延伸照明业务,按它西方的管理模式,重塑雷士的供应、销售体系,并顺势获得它梦寐以求的中国庞大的零售渠道。

第四步,全力开拓隐性市场营销渠道。

资方的“缓兵之计”已经让经销商的“挺吴”阵营出现松动。有经销商表态,不管谁管雷士,只要能善待经销商,“我们就与之合作”。还有一种猜测是,赛富支持施耐德获得控制权,作为对价,施耐德以4.5元/股的高价受让赛富所持雷士股权。

隐性市场营销渠道多存在于建材行业,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店,但又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润。

不过,雷士有成为“空壳”的风险。一则由于施耐德减少授信,经销商会更加理直气壮地发展自己的联合品牌,雷士引以为豪的渠道优势将土崩瓦解;二则失去灵魂人物,在同行的挖角之下,雷士的核心管理团队也会作鸟兽散。

雷士把一些业务员集中起来,成立市场开发突击队,全国与地方两翼齐飞,掌握了这些特殊渠道的关键节点。

PE看不惯吴长江

第五步,与运营中心结成利益共同体。

一切本可以不是这样。今年年初,雷士与中国香港、澳门、台湾体育代表团签约,成为他们参加伦敦奥运会的赞助商;雷士还与瑞丰光电成立LED合资公司。显然,它还奔驰在快速发展的大道上——去年雷士收入增长约24%,净利率达15%——直到今年5月25日。

或以吴长江本人的名义控股,或得益于他的“义气”,通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径,力挺渠道商,进行利益输送,形成利益捆绑。

当天,时任雷士董事长兼总裁的吴长江因个人原因辞去公司一切职务,雷士股票大跌。回顾两个月前的突变,吴长江表示:“说我被调查,没有根据。相关人士(雷士一位在重庆的顾问)被调查,我只是协助调查。这件事情已经过去,早就画上句号了。”

雷士的市场营销渠道模式并非很少见,但吴长江的成功之处在于,他抓住了时机,在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的,雷士抓住了,竞争对手便失去了机会。

然而,事实上这只是一根导火索。雷士董事会与创始人之间素有积怨,协助调查事件恰好提供了一个让吴长江出局的机会。

运营中心的奥秘

在外资股东的眼中,作为创始人的吴长江多次任意妄为。阎炎就曾指责吴长江私自将雷士总部由惠州搬到重庆,获得当地政府2000万元优惠资金和土地又没有纳入上市公司。

本文由betway发布于五金工具,转载请注明出处:经理人吴长江的市场营销渠道模式

关键词: